Bâtir le plan de communication d'un office de tourisme
Le plan de communication d'un office de tourisme organise, sur une année, ce que la destination veut faire savoir, à qui, par quels relais et à quel moment. Sa difficulté propre tient à ce qu'un office ne vend presque jamais lui-même : il doit faire vendre des socioprofessionnels dont il n'a pas l'autorité.
Ce qui rend ce plan différent de celui d'une marque
Un office de tourisme ne communique pas comme une entreprise, et transposer les méthodes du privé sans les adapter produit des plans qui ne tiennent pas.
Trois différences structurelles expliquent presque tous les écueils.
La première est que l'office ne maîtrise pas son produit. Ce qu'un visiteur achètera, ce sont des nuitées, des places de restaurant, des activités, vendues par des acteurs indépendants. L'office influence, il ne décide pas.
La deuxième est qu'il a plusieurs publics simultanés, qui attendent des choses différentes et parfois contradictoires. Le visiteur potentiel, le visiteur déjà sur place, les socioprofessionnels, les élus et les financeurs, les habitants, la presse, et selon les destinations les distributeurs et les organisateurs de voyages. Un plan qui ne traite que le premier est incomplet, et c'est pourtant le cas le plus fréquent.
La troisième est que son budget est public, donc à justifier, et que le résultat attendu de lui n'est pas un chiffre d'affaires propre mais une retombée territoriale diffuse, plus longue à démontrer.
Le plan doit être construit en tenant compte de ces trois contraintes, pas malgré elles.
Commencer par la question que personne ne pose
La première étape n'est pas de lister les actions, c'est d'écrire ce que la destination veut voir changer.
Les réponses utiles sont rarement « augmenter la notoriété ». Elles ressemblent plutôt à ceci : allonger la durée moyenne du séjour, remplir une saison creuse, déplacer la fréquentation d'un site saturé vers des sites proches qui ne le sont pas, faire venir une clientèle qui consomme différemment, être proposé par des distributeurs qui ne nous proposent pas aujourd'hui, ou encore faire accepter par les habitants une fréquentation qu'ils vivent mal.
Deux ou trois priorités de cette nature suffisent pour une année. Elles doivent être écrites en une phrase chacune, validées politiquement, et conservées visibles pendant toute la durée du plan. Ce sont elles qui permettront, en avril, de refuser une opération séduisante mais hors sujet.
Traiter chaque public pour ce qu'il est
Une fois les priorités posées, le plan se construit public par public. Les mélanger est la cause la plus fréquente des plans illisibles.
Le visiteur potentiel
C'est le public pour lequel on construit spontanément, et c'est celui qui exige le plus de discipline. Le point décisif n'est pas le message, c'est le moment : à quelle distance de son départ la personne décide-t-elle, et où cherche-t-elle à ce moment précis ? Une destination de week-end et une destination de grandes vacances ne se travaillent ni à la même période, ni sur les mêmes relais.
Le visiteur déjà présent
Public systématiquement sous-traité, alors que c'est sur lui que l'office a le plus de prise réelle. Il est sur le territoire, il est disponible, et chaque information utile qu'il reçoit peut se transformer en consommation supplémentaire. C'est souvent le levier le plus direct sur la durée de séjour et sur la dispersion de la fréquentation.
Les socioprofessionnels
Ils ne sont pas une cible de communication, ils sont un relais, et le plan doit les traiter comme tels. Ce qu'ils attendent est simple et rarement servi : savoir ce que l'office prépare, assez tôt pour s'y greffer, et disposer de matière réutilisable sans retravail. Un plan qui ne prévoit pas de leur donner les contenus avant de les diffuser se prive de son meilleur amplificateur.
Les élus et les financeurs
Ils ne demandent pas de la communication, ils demandent la démonstration que l'argent public produit un effet. Cela se prépare au moment de la rédaction du plan, en choisissant les indicateurs, et non en fin d'exercice quand il faut rendre des comptes avec ce qu'on a sous la main.
La presse et les créateurs de contenu
Les retombées éditoriales restent l'un des rares leviers qui donne de la crédibilité à une destination plutôt que de la visibilité achetée. Elles ne s'obtiennent pas par un communiqué isolé. Elles s'obtiennent par un angle qui intéresse réellement un journaliste, par une disponibilité organisée, et par une relation entretenue hors période de besoin.
Les arbitrages à trancher explicitement
Quatre questions méritent une réponse écrite. Sans elles, le plan se dilue.
Conquête ou fidélisation : faire venir des gens qui ne connaissent pas la destination, ou faire revenir ceux qui la connaissent. Les deux coûts et les deux calendriers n'ont rien à voir.
Saison forte ou saisons creuses : renforcer ce qui marche déjà, ou construire ce qui ne marche pas encore. La seconde option produit plus de valeur territoriale et met plus longtemps à se voir, ce qui demande un portage politique assumé.
Grand public ou prescripteurs : parler directement au visiteur, ou passer par ceux qui l'orientent, distributeurs, organisateurs de voyages, presse. Pour une destination peu connue, le second chemin est souvent plus rapide, et il est presque toujours sous-doté.
Territoire entier ou pointe de lance : communiquer sur l'ensemble de l'offre, ou concentrer l'effort sur ce qui différencie réellement. Le premier choix est politiquement plus simple et rarement le plus efficace. C'est l'arbitrage le plus difficile à tenir, et c'est celui qui distingue les plans qui produisent un effet.
Le calendrier se construit à l'envers
Pour une destination, le calendrier ne part pas de l'année civile mais des moments de décision du visiteur. On place d'abord ces fenêtres, puis on remonte le temps : diffusion, production des contenus, prises de vue, relations presse, qui demandent les délais les plus longs.
Trois erreurs reviennent. Caler la communication sur le calendrier budgétaire plutôt que sur celui du visiteur. Produire les visuels au moment où on en a besoin, donc hors de la bonne saison. Et traiter les relations presse comme une action ponctuelle alors qu'elles demandent d'être engagées plusieurs mois avant la parution souhaitée.
Prévoyez enfin une marge non affectée. Une météo, un événement, une actualité favorable arriveront, et une destination capable de réagir en quelques jours en tire davantage que de n'importe quelle campagne planifiée.
Mesurer ce qui engage réellement
La mesure est le point faible de la plupart des plans de destination, pour une raison compréhensible : l'office ne voit pas la transaction, qui se fait chez les socioprofessionnels.
Il faut donc choisir des indicateurs qui disent quelque chose de l'intention et pas seulement de l'exposition. Les demandes d'information qualifiées, les téléchargements de documents de préparation, les prises de contact adressées aux prestataires depuis les supports de l'office, les inscriptions aux dispositifs de la destination, les retombées éditoriales obtenues et leur tonalité, l'activité constatée par les socioprofessionnels partenaires sur les périodes travaillées.
La règle est la même que partout : un indicateur qui ne peut faire changer aucune décision n'en est pas un. Trois ou quatre bien choisis, suivis sérieusement, valent mieux qu'un tableau de bord que personne n'ouvre. Centraliser ces remontées dans un outil unique plutôt que dans des fichiers dispersés change beaucoup de choses au moment du bilan annuel : c'est ce que permet Horizon, notre plateforme dédiée aux offices de tourisme, aux ADT et aux CRT.
Le plan annuel n'a de sens que dans la durée
Une destination ne se fait pas connaître en douze mois. Les plans annuels qui repartent chaque année d'un nouveau positionnement, d'une nouvelle signature et de nouveaux visuels annulent l'effet de ceux qui les ont précédés.
L'année doit donc être conçue comme une étape. Une partie des choix, le positionnement, les publics prioritaires, la ligne éditoriale, ne se rediscute pas chaque automne. Ce qui se rediscute, ce sont les moyens et le calendrier. Écrire noir sur blanc ce qui relève du pluriannuel et ce qui relève de l'année est l'un des apports les plus utiles d'un plan bien bâti, et l'un des plus solides face aux changements de mandature.
Si vous construisez votre plan en ce moment
Commencez par la page des priorités et par celle des arbitrages, avant tout calendrier et avant tout budget. Faites-les valider politiquement, et gardez-les visibles toute l'année.
C'est exactement le travail que nous menons avec les offices de tourisme, les ADT et les CRT que nous accompagnons, du cadrage jusqu'à la mise en oeuvre des relations presse et des dispositifs auprès de la distribution. Décrivez-nous votre contexte et le calendrier que vous visez, et nous vous dirons franchement ce qui nous paraît tenir.
FAQ
Questions fréquentes
- Quand construire le plan de communication d'un office de tourisme ?
- En automne pour l'année suivante, et avant l'arbitrage budgétaire. Un plan écrit après le budget ne sert qu'à justifier des dépenses déjà décidées. Les actions à délai long, relations presse et production de contenus, imposent en outre d'être engagées très en amont.
- Quelle différence entre plan de communication et plan marketing pour une destination ?
- Le plan marketing traite l'offre, les publics visés et la commercialisation, y compris le travail avec la distribution. Le plan de communication traite ce que l'on fait savoir, à qui et comment. Le second découle du premier, et les confondre produit des plans qui promettent des résultats commerciaux sans en avoir les leviers.
- Comment associer les socioprofessionnels au plan ?
- En les informant avant la diffusion et non après, et en leur fournissant des contenus réutilisables sans retravail. Un rendez-vous de présentation du plan en amont de la saison, puis des points réguliers, valent mieux qu'une information descendante au moment des campagnes.
- Faut-il un budget minimum pour qu'un plan de destination ait un effet ?
- La question du montant arrive après celle de la concentration. Un budget modeste placé sur un seul public prioritaire et un seul moment produit davantage qu'un budget réparti sur tous les publics et toute l'année. La dispersion coûte plus cher que le manque de moyens.
- Comment démontrer l'efficacité du plan aux élus et aux financeurs ?
- En choisissant les indicateurs au moment de la rédaction du plan, pas au moment du bilan, et en privilégiant les signaux d'intention aux chiffres d'exposition. Les retombées éditoriales obtenues et les demandes qualifiées sont généralement plus parlantes qu'un volume de vues.